Motivatie kan bij iedereen een tijd minder zijn. Iemand neemt minder initiatief, heeft moeite met deadlines of vraagt zich af wat het werk nog oplevert. In onze trajecten zien we dat daar vaak een begrijpelijke reden achter zit, zoals veranderende taken of omstandigheden buiten het werk.
Als leidinggevende wil je graag helpen. Een logische reactie is uitleggen wat er anders kan of advies geven. Toch levert dat snel een “ja, maar…” op. Met motiverende gespreksvoering ontdek je waar die reactie vandaan komt en hoe je het gesprek anders aanpakt. Daarnaast lees je in deze blog met welke vragen je de motivatie van de medewerker zelf naar boven haalt.
Waarom overtuigen zelden werkt
Wie minder gemotiveerd is, twijfelt meestal. Iemand ziet dat er iets moet veranderen en heeft tegelijk redenen om het te laten zoals het is. Die ambivalentie hoort bij elk veranderproces.
Stel dat je zegt: “Je mist de laatste tijd vaak deadlines. Je moet je planning beter op orde krijgen.” Daarmee kies je de kant van verandering. De medewerker neemt dan bijna automatisch de andere kant in: “Ja, maar ik krijg ook steeds meer taken erbij.” Hoe harder je pleit, hoe sterker hij zijn tegenargumenten verdedigt. Dat zegt weinig over zijn wil om te veranderen. Het hoort bij twijfel.
Daar komt bij dat mensen hun eigen argumenten meer geloven dan die van een ander. We ontdekken wat we vinden door onszelf te horen praten. De motivatie om te veranderen is dus het sterkst wanneer de medewerker zelf de redenen uitspreekt.
Motiverende gespreksvoering sluit daarop aan. Je luistert gerichter naar de redenen die de medewerker zelf al heeft. Door verder te vragen, groeit de motivatie van binnenuit, terwijl jullie meer over elkaar leren. Zo vindt de medewerker een uitweg uit de twijfel in een richting die bij hem of haar past.
Wat is motiverende gespreksvoering?
Motiverende gespreksvoering (Motivational Interviewing) is een gespreksstijl die is ontwikkeld door de psychologen William Miller en Stephen Rollnick. Bij Reveal vormt deze methode de basis van onze gesprekken met medewerkers. Jij brengt structuur en richting in het gesprek. De medewerker brengt kennis over zichzelf, de eigen situatie en eerdere pogingen om iets te veranderen. Erken je dat de keuze uiteindelijk bij de medewerker ligt, dan ontstaat er vaak juist ruimte om vooruit te bewegen.
Het gesprek verloopt via vier processen die op elkaar voortbouwen, net als treden van een trap. Zonder vertrouwen ontstaat geen gezamenlijke richting. Zonder richting is er weinig om te ontlokken. En zonder motivatie heeft een plan weinig zin. Merk je dat een stap nog niet stevig staat, dan ga je een trede terug.
Vier traptreden naar een goed gesprek
1. Relatie opbouwen
Begin met begrijpen. Hoe ervaart de medewerker het werk op dit moment? Waar haalt iemand voldoening uit en wanneer voelt iemand zich gezien? Stel vooral open vragen die beginnen met hoe of wat, om ruimte te geven aan de ander om zijn of haar verhaal te vertellen.Je kunt bijvoorbeeld vragen:
Minstens zo belangrijk is reflecteren. Je geeft in eigen woorden terug wat je denkt dat de ander bedoelt, en benoemt daarbij ook wat eronder kan zitten, zoals een gevoel of een behoefte. Een goede vuistregel is één open vraag, gevolgd door één of twee reflecties.
Medewerker: “Ik doe al maanden hetzelfde en niemand lijkt het te merken.”
Reflectie: “Je zou graag meer erkenning krijgen voor wat je doet.”
De medewerker noemt het woord erkenning niet. Door die behoefte te benoemen, merkt de ander dat je luistert en ontstaat er ruimte om verder te vertellen.
2. Focussen
Bepaal samen waar het gesprek over gaat. Wat de medewerker bezighoudt, staat voorop. De organisatie heeft ook doelen en die mogen er zijn. Je deelt ze met toestemming, op een moment dat het past: “Vind je het goed als ik vertel waar wij als team naartoe willen? Dan kijken we samen waar dat aansluit bij wat jij belangrijk vindt.”
3. Ontlokken
Dit is de kern van de methode. Een medewerker die twijfelt, noemt in het gesprek vaak zelf al redenen om iets te veranderen. Dat heet verandertaal. Je herkent het aan uitspraken over:
- wat iemand wil: “Ik zou weer meer met klanten willen werken.”
- wat iemand denkt te kunnen: “Als ik mijn agenda anders indeel, lukt dat wel.”
- waarom iemand zou veranderen: “Ik merk dat ik thuis ook minder energie heb.”
- waarom het nu nodig is: “Als dit zo doorgaat, houd ik het niet vol.”
Hoor je zo’n uitspraak, dan versterk je die. Vraag door (“Hoe zou dat eruitzien?”), geef terug wat je hoort of benoem wat iemand al probeert. Zo houd je de aandacht bij wat de medewerker wil en kan. Vragen die vooral naar de oorzaak van een probleem zoeken, doen het omgekeerde: die houden het gesprek bij wat er lastig is.
Ook een schaalvraag helpt om verandertaal naar boven te halen: “Hoe belangrijk is het voor je, op een schaal van 0 tot 10?” Vraag daarna waarom het een 6 is en geen 3. In het antwoord noemt de medewerker zelf de redenen om te veranderen.
4. Plannen
Pas als de motivatie er is, kijk je samen hoe de verandering eruit kan zien. Neem daar de tijd voor. Begin je te vroeg met plannen, dan neemt de bereidheid om te veranderen juist af. Dat het moment er is, merk je doordat de medewerker meer over oplossingen praat, vragen stelt over een volgende stap of al kleine dingen uitprobeert. Vat dan samen wat je gehoord hebt en stel een open vraag: “Als je dit zo op een rij ziet, wat zou een volgende stap kunnen zijn?” Afspraken maak je samen, en de medewerker formuleert ze zoveel mogelijk zelf.
Soms blijkt dat wat iemand zoekt, niet meer aansluit bij wat de organisatie kan bieden. Dat ligt aan niemand. Een nieuwe stap binnen of buiten de organisatie kan dan voor beide partijen de beste uitkomst zijn.
Vragen die meer ruimte geven:
- “Waarom lukt het je niet?” → “Wat zou je graag anders zien?”
- “Waarom probeer je het niet nog een keer?” → “Wat heeft eerder goed gewerkt?”
- “Je moet echt beter plannen.” → “Mag ik delen wat mij opvalt?”
Maak motiverende gespreksvoering je eigen
Misschien herken je al onderdelen van motiverende gespreksvoering in je eigen gesprekken. Wellicht stel je al veel open vragen, luister je goed en laat je de medewerker meedenken over oplossingen. Dat is een sterke basis. Het verschil zit in hoe bewust je die vaardigheden inzet, ook op momenten dat een gesprek lastig wordt. Dat groeit met oefening en feedback.
Bij Reveal maken we daar bewust werk van. Iedereen in ons team is getraind in motiverende gespreksvoering door een gecertificeerde trainer die de methode heeft afgestemd op werk, re-integratie en loopbaan. Zo voeren we gesprekken waarin medewerkers zelf hun richting vinden, terwijl we jouw belangen als organisatie scherp in beeld houden.
Loopt een gesprek met een medewerker vast of wil je eerder in beweging komen? Neem dan contact met ons op, we denken graag met je mee. Lees je liever eerst verder? In ons whitepaper Loopbaanadvies & coaching lees je hoe je vroege signalen herkent en tijdig stuurt op perspectief.
